C’est là le troisième thème qui sera mis sur scène lors de l’Université d’été du TAO, dite « Les Folles Journées ».

Les mouvements d’optimisation des grandes organisations, et en particulier leur concentration plus ou moins rapide, provoquent plusieurs phénomènes qui se combinent et font émerger des syndromes particuliers au niveau du pilotage et de la réalisation concrète des opérations. Le TAO TANK étudie ces syndromes.

D’une part, les ressources managériales, semble-t-il, ont tendance à se concentrer dans les sommets stratégiques, dans un objectif de pilotage de grands ensembles hétérogènes qu’il s’agit de mettre en cohérence pour rentabiliser l’investissement organisationnel. Cette couche managériale renforcée, soumise à ces impératifs stratégiques, a peu de temps à consacrer au détail des opérations qu’elle connaît mal.

D’autre part, le management de proximité, dont les effectifs s’amoindrissent, voit sa tâche se complexifier, puisqu’il lui faut coordonner un travail entre acteurs d’origines différentes, sur des lieux géographiques qui se multiplient, dans un contexte stratégique et organisationnel mouvant, sur lequel ils ont peu de prises, piloté par des acteurs-stratèges n’ayant, comme nous l’avons dit, qu’une vue lointaine des problèmes de terrain.

Ce qu’on pourrait qualifier en premier abord de « réflexe organisationnel » se manifeste alors, qui consiste pour le sommet stratégique à essayer de renforcer le contrôle du terrain par la procédure. Alors que les acteurs de terrain pourraient tenter, s’ils avaient une forte latitude d’action, de résoudre la crise par un effort d’ajustement mutuel et de mise en place d’outils de gestion « par le bas », des injonctions et des outils technocratiques mal médiatisés, mal adaptés, peu portés par le management de proximité, nés de fonctions support « régaliennes » peu coordonnées, finissent de créer les conditions d’un quasi chaos organisationnel.

Sur le terrain, on trouve des acteurs isolés, peu coordonnés, pris dans des injonctions contradictoires, sans appui local, subissant les fonctions support, ne pouvant éviter la désorganisation des projets et des process. Dans ce contexte, les chefs de projet sont isolés, et doivent couvrir par un surcroît d’énergie les manques générés par les désengagements des individus-clé. Les fonctions support, spectatrices ou absentes (ramenées dans les Sièges ou les plateformes partagées) voient se renforcer les injonctions des centres stratégiques, leur demandant de renforcer la prescription et le contrôle.

Dans (ou à côté de) ce paysage lunaire, certes caricaturé et dont la pertinence est limitée à certains types d’organisations, apparaissent les tiers lieux. Ces derniers créent un lien plus cohérent entre Société, Projet et Individu, et l’organisation essaie de récupérer de la valeur en s’y invitant de différentes manières. Les tiers lieux deviennent créateurs de valeur pour chaque partie prenante, y compris pour les territoires, par exemple en boostant l’open innovation et les réseaux disruptifs. Mais on voit aussi que cette valeur ne se crée que si les tiers lieux sont animés, et qu’une nouvelle forme de fonction support apparaît ainsi.

Les tiers lieux et leurs animateurs sont-ils l’avenir des déserts organisationnels ? Seront-ils le moyen de raccommoder Société, organisation, projet, formes transverses fluides et individu ? Le TAO TANK étudie les conditions de succès de cette transformation, en se focalisant sur le cas du coworking/corpoworking.