Le think tank Tao Tank© a été créé à l’initiative d’un groupe de praticiens et chercheurs partageant un même constat :
- La fonction RH est aujourd’hui dans l’obligation de se repenser (nombreuses évolutions sociétales, économiques, et techniques)
- Notre période appelle une recomposition des grandes fonctions de supports aux organisations (les « systèmes d’action »)
- De nouvelles fonctions émergent ou ont émergé (innovation, pilotage de la transformation, digital transformation,…)
- D’autres effectuent un lifting, résistent, s’érigent en corporations, réfléchissent leur marketing…
Dans ce contexte – comme souvent -, il est particulièrement utile de confronter les points de vues et les expériences des universitaires et des praticiens, des jeunes et des anciens, des acteurs du monde public avec ceux du monde privé, les représentants des petites structures et ceux des grandes. La vocation du TAO Tank est donc d’ouvrir le chemin pour penser (Think), expérimenter (Act), repérer (Observe) de nouvelles formes d’appui, des organisations, et des individus dans les organisations :
- Préparer (inventer ?) la GRH du futur
- Assister les acteurs perdus dans les systèmes d’information
- Mettre le numérique au service des Hommes
- Aller vers un management control
- Aider les Hommes et les Organisations à se transformer
- Renforcer la cohésion et la coordination des fonctions de support…
Tao Tank© s’appuie sur 5 principes constituant une base heuristique, une manière d’ouvrir les dialogues, de se donner la chance de répondre – dans notre monde quelque peu chaotique – aux questions posées :
1. Le nouveau pentagone : 5 pôles pour prendre en compte la réalité
Notre premier repère, c’est une nouvelle manière de réfléchir sur l’apport des fonctions de supports (GRH, DSI…) et ce qu’elles doivent « supporter ». Les évolutions que nous avons connues ces dernières années ne nous permettent plus de considérer que les fonctions de supports sont, « tout simplement », au service de l’organisation :
- Les années 1980 ont vu émerger l’individu comme un être libre et se construisant en fonction de ses propres critères, susceptible de mener des carrières originales pas forcément limitées au territoire d’une seule organisation.
- Depuis quelques années, les individus qui ont des compétences rares, peu substituables, ont tendance maintenant à faire jeu égal avec les organisations. Ils s’engagent dans la relation… ou pas, ils en changent… ou pas. Par ailleurs, les individus se constituent librement en tribus plus ou moins formelles, protéiformes, transverses. C’est ce que nous appellerons les formes transverses fluides…
Face à ce paysage mouvant et complexe, qui aider ? Les individus ? Les projets ? Les organisations ? Les formes transverses fluides ? Chacun à sa manière a sans doute besoin d’aide… Mais qui paie ? Quels sont les business models ? Comment articuler les actions des experts fonctionnels ?
Ce rôle d’articulation, est-ce celui de la Société qui via les réseaux sociaux, les individus, les formes transverses, entre au cœur des organisations sans y être forcément invitées ? La Société qui peut, par le truchement de puissantes forces institutionnelles, chercher à contraindre les nouvelles libertés, ou au contraire à faciliter le déploiement de nouvelles formes de vie professionnelle (ou de vie tout court), ou bien encore à jouer un rôle de médiateur. Ces différentes forces sociétales souvent en tension, en contradiction, ont peut-être elles-mêmes besoin d’aide…
Il s’agit donc d’essayer d’appliquer un réflexe de pensée qui nous ferait systématiquement sortir du schème acquis (fonctions supports au service de l’organisation via les salariés), et de considérer chacun des 5 pôles (l’organisation, l’individu, le projet, la forme transverse fluide, et la Société) comme ayant potentiellement besoin d’être « supporté ».
2. De moins en moins de «one best way »
La variété des organisations, des individus, des forces sociétales… s’accroît. Plus encore, les combinaisons de relations entre les cinq pôles multiplient les types de situations et, du coup, les formes de besoins et de modalités de support. Il n’y a pas, encore moins qu’hier, une seule bonne façon de faire de la GRH…
3. Prendre en compte la dynamique historique
Nos transformations contemporaines sont, pour une part, issues de l’histoire. Elles sont même souvent déjà apparues à certaines périodes, et n’ont donc pas grand-chose de nouveau. Ce n’est bien sûr pas le cas de tout, il est vrai que le numérique jaillit plus ou moins soudainement et rebat en partie les cartes. Mais la prise en compte des dynamiques historiques, c’est pour nous le moyen de trier aujourd’hui ce qui est nouveau et important, de nous concentrer sur les véritables questions. C’est le moyen de nous projeter dans l’avenir avec le plus de chance d’éviter le ridicule…
4. Décloisonner les corporations
Le quatrième repère, c’est notre fonctionnement cloisonné en corporations. Il y a la corporation des Ressources Humaines, celle des CNO, celle des DSI, des spécialistes de l’innovation, etc. Nous sommes convaincu qu’il est possible et souhaitable de ramollir ces frontières, de construire ensemble les repères évoqués plus haut, et pourquoi pas même, de construire des formes de support partagées…
5. Prendre en compte la transformation des concepts
Avec la mise en place d’un pentagone complexe et dynamique, la plupart des concepts repère se transforment. Le cinquième repère est la reconnaissance d’une perte de nos anciens repères conceptuels : qu’est-ce que le travail aujourd’hui ? Et question centrale pour nous aujourd’hui : qu’est-ce même que le support ? « Supporter » au sens de soutenir ? Ou aller jusqu’à favoriser ?